Blackline Safety llevó a cabo un estudio para elaborar un informe titulado «Garantizar la seguridad de las personas: datos globales sobre el estado de la seguridad en el lugar de trabajo en 2026». Los resultados proceden de una encuesta realizada por una entidad independiente a 200 responsables de seguridad y operaciones de todo el mundo, en representación de seis sectores diferentes.
Para analizar algunas de las implicaciones prácticas de esta investigación, la directora de Producto y Marketing de Blackline, Christine Gillies, contó con la participación del Dr. Matt Law en un seminario web. Matt es director de la iniciativa programa «Work to Zero» del Consejo Nacional de Seguridad (NSC), investigador, autor galardonado, estratega y presentador del podcast Prove It To Me.
A continuación se presentan algunos de los momentos más destacados de su conversación. Puedes veraquí elseminario web completo « ».
Blackline: Para empezar, una de las principales conclusiones de la investigación es que la seguridad y la productividad no son incompatibles, y el 97 % cree que la seguridad en el lugar de trabajo es fundamental para la productividad. ¿Te parece acertado, Matt?
Matt: Sí, creo que esto es algo que todos sabemos desde hace mucho tiempo: no se puede tener un lugar de trabajo productivo y sostenible sin que la seguridad sea un elemento fundamental. Para que esos conceptos funcionen juntos de manera eficiente, deben integrarse conjuntamente en los procesos. Por lo tanto, estas cifras no son sorprendentes: confirman exactamente lo que siempre hemos sospechado.
Muchas empresas consolidadas que cuentan con un programa de seguridad consideran la seguridad como un centro de costes en lugar de como una fuente de beneficios. Pero cuando te das cuenta de que la seguridad y la productividad van de la mano, comprendes que invertir en seguridad es invertir en productividad. Por lo tanto, no se trata de un centro de costes, sino que, a la larga, supone un ahorro de costes.
Sabemos que los presupuestos destinados a la seguridad han aumentado —el 95 % de ellos se mantendrá o aumentará en los próximos dos años—, pero los datos también ponen de manifiesto lo que denominamos la «brecha entre los protocolos y el comportamiento». La investigación reveló que, a pesar de una inversión constante y unos protocolos de seguridad bien conocidos y consolidados, sigue existiendo una desconexión entre el trabajo previsto y el trabajo realizado.
Matt:Por supuesto, si no se gestiona correctamente, habrá una desconexión. Hace un par de años pusimos en marcha una iniciativa centrada en cómo cambiar realmente los comportamientos. Hay muchos factores que influyen a la hora de generar un cambio de comportamiento, más allá de limitarse a redactar una norma de seguridad o un protocolo. Se trata, en definitiva, de medir y gestionar de forma eficaz las actitudes, las creencias, el entorno y los hábitos.
Se trata de ayudar a las organizaciones a identificar cómo miden esos aspectos y qué herramientas y tecnología necesitan para medirlos y gestionarlos. El mero hecho de implantar un protocolo no garantiza necesariamente que el trabajador disponga de todas esas herramientas para que se produzca un determinado comportamiento, por lo que no es de extrañar que exista una gran desconexión en este sentido.
Sobre todo teniendo en cuenta tu cargo en el NSC con la iniciativa programa «Work to Zero» , me gustaría que nos explicaras con detalle ese concepto de los objetivos de cero incidentes, porque hemos visto en la investigación que, aunque estos objetivos ambiciosos persisten, no son realistas y pueden acabar fomentando, de hecho, comportamientos inadecuados —como la omisión de informes, la falta de confianza y, en ocasiones, pasar por alto esos importantes indicadores adelantados—. ¿Es eso cierto?
Matt: A menudo me veo envuelto en esta conversación cuando la gente oye el nombre «Work to Zero» asociado a nuestro programa, porque hay mucho debate descabellado en torno a la palabra «cero». Y se debe precisamente a lo que tú has señalado: si en una organización te fijas el objetivo de cero incidentes —si eso es lo que se mide y, sobre todo, lo que se incentiva—, entonces eso es lo que va a pasar, ¿no? Dejarás de recibir notificaciones, perderás la confianza y pasarás por alto esos indicadores adelantados.
Pero creo que la clave está en cómo se utiliza ese objetivo. Siendo realistas, todos trabajamos para reducir esa cifra a cero. No queremos que se produzcan incidentes. No queremos que haya víctimas mortales. Sin embargo, muchas organizaciones acaban estableciendo ese objetivo y no hacen absolutamente nada más para alcanzarlo realmente. La diferencia con algo como el programa «Work To Zero» no está en la palabra «cero», sino en la palabra «trabajo».
En nuestro programa, el objetivo es llegar a cero, pero estamos llevando a cabo toda la investigación, la labor de sensibilización y la puesta en práctica necesarias para que esa cifra se haga realidad. Si no se crea el sistema que permita alcanzar ese objetivo, este no se logrará.
¿Cómo pueden las organizaciones mejorar sus programas de seguridad para hacer frente a algunas de las carencias y retos de los que hemos estado hablando? Nuestro informe destaca tres pilares que conforman una cultura de seguridad sólida: la formación y la comunicación, las herramientas y la tecnología, así como los datos y la elaboración de informes. La mayoría de las organizaciones cuentan con estos tres pilares, pero son pocas las que logran que funcionen conjuntamente como un sistema para crear una cultura de seguridad verdaderamente sólida.
Matt:Segúnmi experiencia trabajando con organizaciones, la creación de una cultura de seguridad fracasa cuando estos componentes se aíslan entre sí. Creo que muchas personas interesadas en este tema han trabajado en alguna organización en la que, tras completar la investigación de un incidente, la recomendación es «más formación». Y nos centramos únicamente en la formación y pensamos que nuestra cultura va a mejorar solo con eso.
Pero no se trata solo de formación. Se trata de desarrollar todos los factores, los componentes, las actitudes, las creencias y los mecanismos de control que permiten que se produzca un comportamiento y que se construya esa cultura. Y eso requiere contar con las herramientas y la tecnología adecuadas, recopilar los datos pertinentes y lograr que todos esos elementos se potencien mutuamente, reconociendo que existe una conexión entre esos tres pilares.
Terminemos nuestra conversación mirando hacia el futuro. Son muchas las organizaciones que disponen de una gran cantidad de datos valiosos procedentes de las numerosas herramientas y procedimientos que conforman su programa de seguridad, pero no siempre los aprovechan para la prevención de riesgos. ¿Cómo crees que evolucionará el análisis predictivo?
Matt:Últimamente hemantenido algunas conversaciones sobre el análisis predictivo, y esto supone sin duda un cambio revolucionario. Creo que lo importante para las organizaciones será enfocarlo de la manera correcta: lo que predecimos no es necesariamente lo que va a suceder exactamente. Lo que no hacemos con el análisis predictivo es apostar. Lo que hacemos es «entrenar»: tomamos esa predicción y la utilizamos para «entrenar» a los componentes de nuestro sistema a hacer algo diferente con el fin de obtener un mejor resultado. Y creo que ahí reside realmente la magia de lo que el análisis predictivo va a suponer para nuestros programas de seguridad.
Gracias por tu tiempo, Matt.